Марио Тайссен, директор подразделения BMW Motorsport, взял на себя управление командой Формулы-1 BMW Sauber в январе 2006-го года. В том сезоне команда завершила чемпионат на 5-м месте в отличие от 8-го, занятого в 2005-м году. В 2007-м команда зарабатывала очки в каждой из 17-ти гонок, а ее пилоты два раза поднимались на подиум. Журналисты электронного журнала компании Credit Suisse опубликовали на своем сайте интервью с Марио Тайссеном, которое было взято в сентябре месяце этого года. Ведь именно он привел свою команду к таким значимым результатам.

Вопрос (В): Господин Тайссен, перед началом сезона вы поставили перед командой цель – добиться первой победы в гонке, и вы достигли этой цели, благодаря усилиям Роберта Кубицы в Канаде. Вы уже выполнили свою миссию на этот сезон или хотите добиться большего после первого триумфа?

Марио Тайссен (МТ): Оба варианта правильны. Миссия выполнена, но в действительности миссия состояла из двух целей. Первая цель – добиться победы в гонке, а вторая – присоединится к числу топ-команд. И не просто стать третьими в турнирной таблице, а улучшить наши характеристики и выступать на одном уровне с двумя лучшими командами пелотона. И мы добились этого. Поэтому я доволен этим сезоном. Как только вы добиваетесь чего-нибудь, вы сразу же ставите перед собой следующие цели. Мы вполне можем сосредоточиться на борьбе за оба чемпионских титула, и конечно же, мы хотим добиться максимума в этом сезоне.

В: Вы действительно любите свою работу?

МТ: Да, мне очень сильно нравятся те вызовы, которые предлагает мне эта работа. Я работаю в BMW уже 31 год и мне всегда предлагали фантастическую работу, одна лучше другой. Десять лет назад, когда я работал в инновационном центре BMW, я думал, что лучшей работы быть не может. Затем мне предложили возглавить подразделение BMW Motorsport, а это было еще интереснее. И мне нравится это. На этой должности мне приходится решать необычные спортивные и технические задачи, и постоянно отвечать на вопрос, что нужно сделать через неделю.

В: Легче управлять командой, которая добивается побед, или наоборот, это гораздо труднее, потому что с каждой победой от вас ожидают большего?

МТ: Формула-1 – весьма конкурентоспособный вид спорта, и здесь постоянно присутствует какой-нибудь прессинг. Конечно, если вы добиваетесь успеха, ожидания растут гораздо быстрее, и вам не хватает времени, чтобы отреагировать на них. Но с другой стороны, я предпочитаю положительный прессинг, а не тот, который возникает после неудач.

В: Ник Хайдфельд и Роберт Кубица – удачная пара пилотов. Как вы оцениваете талант и потенциал своих сотрудников?

МТ: Мы приложили немало усилий для поиска талантливых юношей в возрасте 15-16 лет, то есть сразу же после того как они покидают картинг. Мы организовали свою серию Formula BMW, которая представляет собой начальный уровень, так называемая формульная категория для молодых гонщиков. Она является гонкой поддержки для этапов Формулы-1. Мы следим за профессиональным ростом этой молодежи, и даем им не только знания об автомобилях и гонках, но и предоставляем всестороннюю образовательную программу. Она выходит за рамки обычных машин, и включает в себя физические тренировки, полноценное питание, а также маркетинговые аспекты карьеры гонщика, в том числе отношения со спонсорами и СМИ.

В: Помимо гонщиков вы применяет такую же тактику при работе с другими сотрудниками?

МТ: В основном, да. Мы предпочитаем растить свою команду самостоятельно, то есть набирать молодых инженеров и механиков, давать им различные знания, повышать их мастерство, чтобы когда-нибудь они стали главными сотрудниками в команде. Огромное преимущество в том, что эти люди преданы не только Формуле-1, они еще преданы нашей команде. Они знают и понимают друг друга. Если вам нужно вырастить команду за очень короткий промежуток времени, как это было у нас два или три года назад, то обязательно нужно привлекать опытных специалистов со стороны. Однако, как только мы достигнем устойчивого уровня, то сразу же продвинем вперед наших собственных специалистов.

В: Вы возглавляете команду, в которой трудится около 700 сотрудников, с различными профессиональными навыками и умениями. Есть ли преимущества и недостатки у такого многообразия?

МТ: Все очень просто. Преимущество в том, что команда охватывает практически весь бизнес, ведь Формула-1 – это глобальный бизнес, чемпионат мира. И это помогает. Недостаток в том, что требуется больше времени для того, чтобы объединить все под одной крышей и слить в одну единую команду.

В: Какую роль играют коммуникации в вашем стиле руководства?

МТ: Очень плохо, когда у вас есть четкая идея насчет дальнейших действий, а никто в команде не понимает этого. Поэтому коммуникации имеют огромное значение, и мы всегда доводим всю возможную информацию до каждого сотрудника нашей команды – это весьма необычный подход для Формулы-1. Некоторые команды идут по другому пути – они предоставляют каждому сотруднику только ту информацию, которая необходима для выполнения его непосредственных обязанностей, потому что они боятся возможной утечки информации.

Мы же думаем иначе – лучше всего предоставить сотрудникам максимально возможную информацию, поскольку в этом случае улучшится взаимодействие внутри команды, и тогда мы сможем ускорить свое развитие. Для меня это гораздо важнее, чем быть уверенным в том, что ничего не просочится за пределы команды.

В: Вы упоминали вашу корпоративную культуру. Как вы создавали культуру BMW Sauber?

МТ: Когда мы создавали команду, это было нашим главным приоритетом. На самом деле, было тяжело, да и ничего не могло произойти само по себе, поскольку с одной стороны у меня было гоночное подразделение BMW Motorsport, которое являлось частью огромного автоконцерна, а с другой – небольшая и необычная команда Sauber, которая была сосредоточена только на Формуле-1. Таким образом, существующие культуры значительно отличались друг от друга.

Однако, до принятия решения о слиянии я провел очень много времени с сотрудниками Sauber, пытаясь понять насколько их культура отличается от нашей. И в итоге я узнал, что у нас было много общего – одинаковые мнения, одинаковый подход к достижению целей. Тогда мы объединили руководящий состав обеих сторон и поставили перед ними цель – построить будущую команду, а точнее ответить на два главных вопроса: как должна выглядеть команда и как она будет функционировать. Это и послужило основой для новой корпоративной культуры. Потребовалось не более полутора – двух лет, чтобы превратить этот проект в одну единую команду.

В: Как вы управляете корпоративной культурой? Например, вы принимаете новых сотрудников, опираясь только на их профессиональные навыки, или оцениваете их совместимость с культурой внутри команды?

МТ: Совместимость с корпоративной культурой очень важна, и это качество купить невозможно. Поэтому мы предпочитаем нанимать сотрудников прямо с университетской или школьной скамьи, и предоставляем им возможность профессионального роста внутри команды, тогда совместимость с корпоративной культурой появляется сама собой.

В: Ваш самый тяжелый момент на посту руководителя?

МТ: Тяжелая авария Роберта Кубицы во время Гран-При Канады в 2007 году.

В: Как вы справились с этим?

МТ: Для меня это была очень тяжелая ситуация – я увидел на мониторе, что он попал в ужасную аварию. Я даже не знал, выживет ли он. И в то же время мне приходилось вести переговоры с нашими инженерами. К тому же Ник по-прежнему был на трассе, и мы должны были работать с ним. Я оставался на пит-уолле пока спасатели вытаскивали Роберта, потом я пошел в медицинский центр, чтобы взглянуть на него, а затем я вернулся обратно, чтобы помочь Нику. После гонки я поехал в больницу. И все страшное осталось позади, когда Роберт ночью спросил меня – сможет ли он выступать на следующей неделе в Индианаполисе. Тогда я понял, что все будет хорошо.

В: Опишите ваш личный стиль руководства?

МТ: У меня двойная роль. Прежде всего, я должен задавать направление. Это значит, что нам нужно достичь понимания в следующих вопросах – чего мы должны добиться и как это сделать. И мне нужно организовать все так, чтобы мы обязательно достигли поставленной цели. Это самый важный стратегический аспект. Что касается ежедневных обязанностей, то моя работа заключается в том, чтобы открыть путь для команды, убрать все препятствия, дать каждому сотруднику возможность задействовать свой потенциал и внести наилучший вклад в развитие команды. И эта ежедневные обязанности полностью сводятся к работе с людьми.

Mario Theissen on Leadership and Team Management
Источник: credit-suisse.com
Перевод Артура Нургалеева, f1magazin.ru